L’innovation sur la marché

Le «triangle magique» grande entreprise-laboratoire de recherche-champion ne monopolise plus aujourd’hui l’innovation technologique. D’autres acteurs, à travers d’autres processus, créent aussi de nouveaux produits.

La question des rapports entre sport et nouvelles technologies est souvent abordée sous l’angle de la relation entre l’instrument technique utilisé par le sportif de haut niveau, les performances et les gestuelles sportives.

Cette approche «classique», qui vise à évaluer la capacité de ces technologies à améliorer les performances des champions, sous-tend une certaine vision –dominante- du processus d’innovation dans le marché des articles de sport. Rapidement dit, cette représentation[1] fait résulter l’innovation d’une collaboration entre trois acteurs principaux : la grande entreprise, les laboratoires de recherche qu’elle finance et le champion sportif (la naissance du ski Salomon commercialisé en 1990 en donne une illustration exemplaire). Or nous verrons que la diversité des formes d’innovation relativise singulièrement un tel raisonnement.

Deux types principaux d’arguments peuvent être développés pour confirmer le modèle «classique» ; l’un est d’ordre économique, l’autre relève d’une dimension socioculturelle. La concurrence capitaliste contemporaine de type oligopolistique (sur un marché nombreux demandeurs, quelques offreurs) aurait tendance à renforcer ce modèle puisque la concentration des industries du sport va de pair avec le déclin des petites unités de production. Faute des moyens d’investir en recherche et développement, ces dernières seraient contraintes de disparaître. Une dimension socioculturelle apparaît également déterminante dans la persistance du lien entre innovation technologique et compétition. Il s’agit de la réhabilitation récente du héros sportif dans la société dont parle Alain Ehrenberg[2]. La figure du champion sportif et celle du chef d’entreprise ont subi, dans les années 1980, un complet renversement de sens, passant, pour le PDG, du symbole de l’exploitation de la classe ouvrière à celui de créateur d’emplois et de richesses et, pour le champion, du symbole de l’athlète populaire exploité par ses managers à celui du héros de la réussite sociale. Le sportif véhicule en effet des valeurs ‑égalité des chances, autonomie, responsabilité, réussite sociale‑ susceptibles de fournir un nouveau modèle de conduite et de réconcilier les acteurs sociaux autour d’un principe unificateur, celui d’une concurrence juste.

Le triangle magique

Sous l’effet de ces deux facteurs, l’un économique, l’autre socioculturel, l’apparition d’une nouvelle technologie sportive serait entièrement conditionnée par les pratiques des grandes entreprises ou des groupes du secteur du sport, et l’innovation résulterait avant tout de la rencontre entre la grande entreprise, le laboratoire de recherche et le champion, qui constitueraient une sorte de «triangle magique». Nous verrons cependant qu’une mise en perspective historique et socio‑économique permet de nuancer la prédominance de ce modèle. Dans le domaine du sport, il existe plusieurs types ou formes d’innovation. Habituellement, on distingue l’invention de l’innovation technologique, cette dernière étant caractérisée, elle, par la création d’un marché, ce qui suppose son acceptation et sa diffusion auprès des entreprises et des consommateurs.

L’innovation technologique varie en fonction de sa nature. Elle peut tenir à un simple procédé, comme l’adoption d’un système CAO (conception assistée par ordinateur) pour la fabrication des produits. Elle peut aussi consister en l’apparition d’articles lies à de nouvelles pratiques sportives, tels le parapente et le vélo tout‑terrain, ou résulter d’un changement radical dans la structure d’un ancien produit, comme ce fut le cas du ski Salomon en 1990, passant d’une structure « en sandwich » à une structure monocoque. Enfin, on peut repérer l’innovation dans le choix de nouveaux matériaux[3] ‑nous citerons ici l’introduction du Kevlar dans les skis ou les cannes à pêche‑ ou dans une nouvelle façon d’en combiner les composants. Ces trois types d’innovation bien entendu ne s’excluent pas, et il n’est pas rare qu’une innovation de produit aille de pair avec le changement du procédé de fabrication, notamment s’il intègre de nouveaux matériaux.

L’innovation technologique varie également selon son degré. Il existe en quelque sorte deux extrêmes qui constituent chacun un pôle du continuum de l’intensité d’innovation le degré le plus faible, ou innovation mineure, apparaît quand les firmes cherchent à se différencier «horizontalement», en positionnant leurs produits de façon originale (design, couleurs, emballage…) face à leurs concurrents les plus directs.

Les stratégies des trois «grands» de la chaussure de sport (Adidas, Nike et Reebok) se fondent actuellement sur de tels principes.

À l’autre pôle du continuum, les innovations majeures se caractérisent par leur impact très marqué sur les performances, la sécurité, le confort ou l’accessibilité de la pratique sportive et par leur diffusion progressive à l’ensemble du marché. Le passage du bois au métal, puis du métal à la fibre de verre, puis de la fibre de verre au Kevlar, et enfin à la fibre de carbone et aux autres matériaux composites, furent autant d’innovations majeures successives dans l’industrie du ski. Entre ces deux pôles, il existe une myriade de degrés d’innovations intermédiaires allant du simple ajout d’un nouveau matériau à l’amélioration minime de certaines caractéristiques du produit ‑physiques, aérodynamiques‑ en passant par le perfectionnement du confort ou de la sécurité.

Enfin, la fonction de l’innovation technologique dans le domaine du sport ne se limite pas à l’amélioration de la performance. Si cette fonction est première dans le secteur de la compétition, l’explosion du « sport‑loisir », en dehors de la structure traditionnelle du club sportif, depuis une vingtaine d’années, bouleverse les données en orientant les recherches vers des innovations liées au confort, à la sécurité ou à l’amélioration des conditions d’accès à la pratique. Wladimir Andreff parle là «d’innovation d’euphémisation[4]»

Diversifier l’innovation

Or innovation‑performance et innovation‑euphémisation ne sont pas toujours compatibles, l’une ne découle pas naturellement de l’autre. L’efficience d’un ski ou d’une planche à voile de compétition n’est pas directement transférable en termes de confort ou de sécurité pour les «amateurs», sensibles aux seules qualités de leur engin, et pour les « dilettantes », qui prennent en compte environnement et détente, sans ambition sportive.

Le triangle magique (la grande entreprise, la laboratoire de recherche et le champion) n’est pas pour autant absent du processus d’innovation technologique. Les investissements nécessaires à la recherche fondamentale et appliquée et les investissements immatériels liés à la «sponsorisation» des champions sont souvent hors de portée des PMI (petites et moyennes industries) et à fortiori des TPI (très petites industries). Depuis le début des années 80, les grandes firmes de l’industrie des articles de sport (IAS) ont même tendance à renforcer leur potentiel d’innovation technologique afin de mieux résister à la concurrence, plus intense en période de stagnation ou de déclin des marchés.

La stratégie de diversification vers le produit ski du groupe Salomon[5] (leader mondial sur le marché de la chaussure de ski en termes de part de marché) en constitue une bonne illustration. Pour entrer sur un marché nouveau dont le principal concurrent est l’entreprise Rossignol (leader mondial sur le marché du ski en termes de part de marché), Salomon a choisi la carte de l’innovation technologique, en lançant un produit radicalement nouveau afin d’obtenir d’emblée un avantage compétitif et en maintenant ensuite cet écart. Il a fallu à Salomon six années (1984‑1990) pour venir à bout de ce projet. Les skis des concurrents possèdent une structure dite en sandwich (collages successifs de différents matériaux alors que le ski Salomon présente une structure monocoque. La stratégie commerciale est claire : en 1988‑1989, 200 skieurs chevronnés de douze pays ont testé le ski en le comparant aux principaux produits du marché, et les distributeurs (centrales d’achats, stations de ski…) ont pu vérifier les nouvelles qualités du produit. Cette technique commerciale provoque en même temps un important effet médiatique.

Mais la stabilité définitive de la notoriété du ski Salomon passera in fine par sa réussite sur les circuits de la compétition sportive internationale (Coupe et Championnat du monde, Jeux Olympiques…), avec son cortège de retombées médiatiques.

Le modèle que nous venons de décrire se focalise sur un type très particulier d’innovation technologique, celle qui induit une amélioration de la performance des athlètes de haut niveau. Le «rendement médiatique» des compétitions internationales en fait un canal privilégié pour la promotion des articles innovants et la notoriété d’une marque. Les innovations‑performances apparaissent centrales dans le dialogue entre sport et nouvelles technologies non pas grâce à leur large diffusion dans la population, mais du fait de leur «hypermédiatisation». Du coup, on a tendance à oublier que la fonction d’un nouveau produit sportif peut s’écarter de ce modèle, à moins de prétendre que les propriétés du produit en compétition soient directement transférables en termes de confort ou de sécurité, ce qui est loin d’être démontré : en effet, les exigences de la compétition sont rarement adaptées à une pratique plus «cool», euphémisée. Les skis utilisés par les champions ne sont pas du tout confortables pour qui veut skier en dilettante. Les industriels doivent donc diversifier leurs innovations, et il n’est donc pas sûr qu’aujourd’hui les innovations‑performances soient les plus importantes en volume. Wladimir Andreff[6], analysant les innovations dans le secteur de l’IASH (industries d’articles de sport d’hiver) au cours des années 1985‑1990 conclut que « la majeure partie des innovations significatives recensées se concentrent soit sur des articles périphériques (par rapport aux skis, chaussures et fixations pour le ski alpin et le ski de fond), soit sur l’euphémisation par la sécurité et le confort tant au niveau des produits que des matériaux (surtout dans les vêtements de sports d’hiver) ».

À quoi tient la capacité d’innovation ?

L’identification des principaux changements qui affectent le système des sports nous autorise à faire un peu de prospective. Une tendance[7] lourde semble se dégager : le modèle de la compétition s’essouffle et les pratiques «hors fédérations sportives» qui obéissent à une logique non compétitive ‑et même parfois anticompétitive‑ se développent fortement. Selon une enquête de l’INSEP[8], moins d’un pratiquant sur cinq est licencié auprès d’une fédération sportive et, parmi les quelque 20 % de licenciés, seulement la moitié pratique régulièrement la compétition. A l’inverse, plus d’un sportif sur deux (54,6 % exactement) est non licencié ou pratique une activité «d’agrément‑hygiène».

Paradoxalement, l’essoufflement de la demande de compétition, que traduit ce fléchissement de la pratique licenciée, ne va pas de pair avec un rejet des technologies nouvelles et des nouveaux produits sportifs. Mieux, la tendance à la « technologisation » des pratiques est l’une des cinq grandes tendances de l’évolution des activités de loisirs sportifs que relève Christian Pociello[9].

Dès lors, on peut parier sur la multiplication des innovations d’euphémisation du matériel et des équipements sportifs dans les années à venir, sans que l’innovation‑performance disparaisse pour autant. Simplement, il faut reconnaître avec Wladimir Andreff que «l’évolution du sport de pointe, à haut niveau, n’est qu’un déterminant limité de l’innovation technologique[10]». Il n’est donc pas étonnant que le triangle magique évoqué plus haut ne constitue plus qu’un lieu parmi d’autres de l’innovation technologique en matière de sport. Les recherches récentes en économie industrielle[11] le confirment. Ces études tendent à montrer que la capacité d’une firme à innover ou à mettre en place des stratégies de développement est relativement indépendante de sa taille. En particulier, le  recours à des analyses systémiques et stratégiques[12] qui, schématiquement, visent à rendre compte des interactions entre les acteurs (économiques, sociaux…) et leurs environnements, a établi qu’il n’existe pas de ressources stratégiques «en soi», c’est-à-dire en dehors du contexte dans lequel se situent les entreprises. La capacité d’innovation ne découle pas directement des moyens dont dispose une entreprise du fait de sa taille. C’est la manière dont les firmes mobilisent leurs ressources (financières, humaines, techniques) et celles de l’extérieur (environnement local) dans un contexte concurrentiel particulier (avec ses propres règles du jeu) qui va déterminer leur capacité à innover.

Lacroix, une PMI dont l’activité principale consiste en la fabrication de skis alpins, fait partie de ces petites unités de production qui se situent sur un marché dominé par des groupes. Face aux leaders mondiaux[13]  que sont Rossignol (17% du marché du ski alpin) et Atomic (12% du marche), Lacroix a réussi à se positionner fortement sur le créneau des skis haut de gamme. PMI de 50 personnes, et réalisant un chiffre d’affaires d’environ 20 millions de francs en 1990, l’entreprise Lacroix mène depuis vingt une stratégie orientée vers l’innovation technologique. « Au début des années 70, dit Léo Lacroix[14], le grand enjeu des fabricants de skis, c’était la compétition. Les skis grand public étaient des versions dégradées de ce type de matériel. C’est pourquoi nous avons fait du ski de gamme pour l’amateur exigeant. Non pas le ski nerveux « qui ne pardonne pas » mais un ski sûr et confortable pour se faire plaisir.»

Ce qui est remarquable, c’est que la société Lacroix a été la première à intégrer le Kevlar, la fibre de carbone ou le polyuréthane au produit ski. En 1966 déjà, Lacroix est la première entreprise à inclure de la fibre de verre dans ses skis, et remporte de nombreuses victoires aux jeux Olympiques de Grenoble en 1968.

Mais, dans le secteur des IAS, l’innovation de produit correspond le plus souvent à une innovation conjointe du procédé de fabrication. Ainsi, travaillant sur le concept de «ski personnalisé» (produire un ski unique en fonction des caractéristiques physiques et du style de pratique du sportif), Lacroix s’est doté d’un logiciel de CAO. L’outil de production a été modernisé et l’usinage du noyau du ski a nécessité la fabrication d’une machine à commande numérique reliée à la CAO. Autrement dit, cette PMI est l’une des premières entreprises de l’IAS à avoir automatisé entièrement une partie de sa production (les skis personnalisés).

L’engagement de cette PMI dans les nouvelles technologies passe par une ouverture de l’entreprise à ses environnements. Environnement socioculturel d’abord : Léo Lacroix a perçu très tôt la tendance à la diversification de la pratique du ski (compétition, détente, hédonisme…), et a anticipé le développement des innovations d’euphémisation. Environnement économique : le choix du segment haut de gamme permet à Lacroix de rester à l’abri des stratégies de diversification des «grands» ; son «micro‑positionnement» (le prix de vente du ski personnalisé dépasse les 10 000 francs en 1991) constitue un créneau trop étroit pour s’intégrer dans les stratégies d’économies d’échelle des grands groupes. Environnement technologique et scientifique surtout : cette PMI travaille en étroite collaboration avec l’ensemble de ses fournisseurs, et teste tous les produits qui lui sont proposés. Dès le début des années 80, Lacroix coopère avec l’Institut de productique, l’université de Savoie et la société de transfert de technologie Inarob. Les efforts en recherche et développement portent également sur les phénomènes d’interface ski‑neige avec la société Métravib. Environnement financier, enfin, avec la recherche d’aides extérieures.

Parmi les cas exemplaires de PMI‑TPI engagées dans un processus d’innovation technologique, nous citerons notamment la PMI Babolat (300 personnes), leader sur le marché mondial de la corde de tennis en boyau naturel, orientant la diversification de ses activités vers le cordage synthétique (en collaboration avec le Centre technique du cuir de Lyon et l’Institut textile de Stuttgart). Emery, engagée dans la recherche d’une fixation de surf des neiges assurant une sécurité maximum aux pratiquants, Béal (30 personnes), leader mondial sur le marché de la corde d’escalade et d’alpinisme, etc. De tels exemples montrent ainsi que les PMI‑TPI ne sont pas forcément absentes sur le créneau de l’innovation‑performance.

Égalité des chances ?

Si le modèle du triangle magique se trouve fortement relativisé par ces études de cas, nous devons  nous interroger sur le degré de validité de ces analyses ponctuelles. En particulier, ne court-on pas le risque de produire un discours qui masquerait la réalité, et à travers les cas exemplaires développés ci-dessus, qui renforcerait le mythe de l’égalité des chances d’accéder à l’innovation (quelle que soit la taille de l’entreprise), celui d’une répartition équilibrée des formes d’innovation ou encore celui du petit entrepreneur génial capable de concurrencer et de surpasser les grands du secteur du sport ?

Ces études de cas nous paraissent pourtant échapper à une telle perversion du raisonnement dans la mesure où nombre d’indices tendent à confirmer la validité de notre propos. L’hypothèse «schumpetérienne» (existence d’une relation entre la taille des firmes et leurs opportunités de recherche et développement, qui associe, de façon exclusive, la fonction d’innovation à la grande entreprise) est mise à mal par de nombreuses analyses empiriques ou théoriques. Le rapport du ministère de l’Industrie intitulé PMI 1990 constate que les PMI sont gagnées par l’internationalisation. Or cette stratégie se trouve fortement liée à l’engagement dans des processus d’innovation technologique.

La coexistence des phénomènes de concentration (dus à l’intensification de la concurrence sur des marchés en phase de stagnation, voire de déclin) et de segmentation des marchés d’articles de sport (hypersegmentation de la demande, nécessité de rendre la production plus flexible), ainsi que la double contrainte qui en résulte, font entrer 1’IAS dans ce qu’on pourrait appeler «l’ère des compromis» entre la grande et la petite industrie du sport. D’un côté, on assiste en effet à des opérations de restructuration‑concentration parfois fatales aux petites unités de production ; de l’autre, l’exigence de flexibilité de la production contraint les grandes entreprises à mettre en place des stratégies dites d’essaimage (le réseau de sous‑traitance constitué par le groupe Salomon en est l’illustration). Le degré de turbulence de la demande, soumise à des fluctuations rapides et imprévisibles, rend impossible toute stratégie «d’intégration horizontale» de l’ensemble des articles de sport. Cependant, des entreprises comme Salomon et Rossignol, à la fin des années 80, s’orientent vers la maîtrise du produit intégré ski-fixation‑chaussure. Mais elles ne semblent pas pouvoir aller au‑delà. Les PMI, même si elles sont menacées par les phénomènes de concentration, ne semblent donc pas vouées à disparaître. Le double mouvement de concentration‑segmentation apparaît comme l’une des conditions de leur existence.

Enfin, on risque d’assister à la marginalisation de l’innovation-performance, compte tenu des tendances lourdes de la diversification des loisirs sportifs, dont les valeurs se détachent de celles de la compétition. Si les années d’après‑guerre (1950‑1970) ont été marquées par le développement du seul modèle de la compétition, depuis le début des années 70 on assiste à un éclatement des modèles de «conduite sportive». Ces turbulences semblent avoir déstabilisé pour longtemps les bases sur lesquelles reposait l’apparition des nouvelles technologies sportives.

Pascal Chantelat, in Le corps surnaturé – Editions Autrement, 1992


  • [1] E. Labouze, «Sport et nouvelles technologies», in La Recherche n° 202, sept.1988.
  • [2] A. Ehrenbcrg, Le Culte de la performance, Calmann-Lévy, 1991.
  • [3] W. Andreff, «Les effets d’entraînement des jeux Olympiques sur les industries de sports d’hiver en Rhône-Alpes», rapport du Programme pluriannuel en sciences humaines, Les effets de d’entraînement des jeux Olympiques d’Albertville, n 15, Janvier 1991
  • [4] Ibid.
  • [5] «L’histoire vraie de la naissance du ski Salomon», in A… Pour affaires économiques, janvier 1990.
  • [6] W. Andreff, op. cit.
  • [7] Voir l’ensemble des enquêtes actuellement disponibles sur les pratiques sportives des Français, dont INSEP, 1967-1988: vingt ans de pratiques sportives P. Garrigues, «D’une gymnastique utilitaire à une gymnastique multiforme et féminine», Économie et Statistique, n° 204, 1987 ; INSEP, Les Pratiques sportives des Français, t. 1 et 2, 1989 CREDOC, Matériaux pour une analyse du phénomène sportif, 1987.
  • [8] Les Pratiques sportives des Français, 1985.
  • [9] C. Pociello, «Prospective et innovation dans les loisirs sportifs», in Le Sport moderne en question, AFRAFS, 1990.
  • [10] W. Andreff, «Le dialogue entre le sport et l’innovation »., in Culture technique, n°13, janvier 1985.
  • [11] Voir par exemple A. Bucaille, B. Costa de Beauregard, PMI 90: vers la compétitivité globale, Economica, ministère de l’industrie et de l’Aménagement du territoire, 1990, et R. Arena, C. Benzoni, J. De Bandt, P.M. Romani, Traité d’économie industrielle, Economica, 1989.
  • [12] Voir par exemple : M. Marchesnay, La Stratégie : du diagnostic à la décision industrielle, Chotard, 1986, et Saporta, Stratégie pour la PME, Montchrétien. 1986 et aussi les ouvrages de Martinet sur la stratégie.
  • [13] In Revue juridique et économique du sport, n°4, 1989.
  • [14] In Industries et techniques, 9 mars 1990.
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