Un singe sur votre épaule

Éclairons d’un jour nouveau une étrange opinion : à certains égards, moins on prête attention à ses collaborateurs et à ses subordonnés et plus on les responsabilise. Moins on est « sur le dos » des gens et moins on a d’animaux sur le sien propre.

En 1974 paraissait un article pour le moins original abordant la problématique de la gestion du temps. Bien que rédigée dans le contexte du début des années 1970, la trame de fond demeure d’actualité. Par l’intermédiaire de la métaphore du « singe sur l’épaule », abordons l’art complexe de la délégation. Le cheval est la plus noble conquête de l’homme la chose est plutôt surprenante compte tenu que l’homme s’as­sied dessus. Nul doute alors que l’homme est la plus noble conquête du singe, car c’est le singe qui s’installe sur son épaule. En quoi le troupeau humain, prin­cipalement sa gentry managériale, peut-il constituer des bêtes de somme pour l’espèce simiesque ? Expliquons-nous. Constatant que les gestionnaires manquent généralement de temps alors que leurs subalternes manquent généralement de travail, le recours à l’image du singe peut s’avérer utile.

OÙ IL EST QUESTION DE ZOOLOGIE

Les problèmes, assimilés à des singes, ont une fâcheuse propension à sau­ter de l’épaule des seconds sur celle des premiers. Évidemment, un bon nombre de dirigeants ne réalisent pas eux-mêmes leur propre propension à s’octroyer les tâches de leurs collaborateurs. Ils sont davantage victimes de ce mécanisme subtil qui les empêche de bénéficier de la quiétude d’une franche délégation. Selon l’article déjà cité, la plupart des gestionnaires al­louent à leurs collaborateurs beaucoup plus de temps qu’ils ne le croient. Cela repose sur leur attitude d’accepter inconsciemment des  mandats ca­chés de la part des subalternes. C’est une situation qui n’est pas, de prime abord, facile à diagnostiquer et encore moins facile à reconnaître par les intéressés. Car, si octroyer du temps à ses collaborateurs et subalternes fait par­tie de l’essence même du management, cela ne va pas sans effets pervers. Imaginons la situation suivante. En se déplaçant dans son établissement, un gestionnaire croise, de façon inattendue, l’un de ses subalternes. Il le salue bien chaleureusement. Ce dernier le salue à son tour, mais en profite pour lui refiler un singe  :

« Bon­jour monsieur le Directeur. À propos, nous avons un problème. Figurez-vous que… »

Pendant qu’il parle, progressivement, le gestionnaire s’approprie le pro­blème, mais il n’a pas le temps de s’y attarder ou juge imprudent de prendre une décision expéditive. Il rom­pra la conversation par une formule du genre

« Merci de m’en avoir parlé. Je suis pressé pour le moment, mais je vais y penser et nous en reparlerons. »

Que ne vient-il de se passer ?

L’ « EFFET SINGE »

Avant la rencontre, sur quelle épaule le singe était-il perché ? Et après ?

En acceptant le singe, le gestionnaire s’est placé dans une position de subordination à l’égard de son subalterne. En effet, il a reçu de sa part une responsabilité et il a promis de faire un rapport. On peut même envisager que, quelque temps plus tard, pour s’assurer que le gestionnaire ne l’oublie pas, le subalterne s’arrêtera à son bureau et lui demandera :

« À propos, où en est l’affaire ? »

C’est ce qui s’appelle de la supervision. En fin de journée, à l’issue d’une séance de travail avec un autre collaborateur, le gestionnaire le quitte sur ces mots « Bien. Avant d’agir sur ce dossier faites-moi une note. Pas plus d’une page surtout “, ajoute le gestionnaire content d’économiser son temps. Bien joué apparemment Le singe paraît maintenant juché sur l’épaule du subalterne ; c’est à son tour d’agir, mais l’animal est visiblement instable, prêt à bondir à nouveau. Le collaborateur rédige sa page et la remet au commanditaire. À qui le tour d’agir ? Si le gestionnaire n’agit pas rapidement, il recevra une note de rappel de son subalterne (une autre forme de supervision). Plus le gestionnaire pren­dra de temps à répondre, plus le subalterne s’impa­tientera et portera des jugements critiques sur son supérieur. Le lendemain, an sein d’un groupe de tra­vail, le gestionnaire promet son soutien au projet qu’il vient de confier an groupe. En quittant les membres, il leur dit « Faites-moi signe si je peux vous aider. »

Somme toute, il s’agit ici d’une formule de soutien fort courante. Toutefois, lorsque les premiers signes se manifesteront, cela nécessitera une importante vigilance parce qu’entre signes et singes… Notre gestionnaire, qui a toujours le cœur sur la main, rencontre ensuite un nouveau collaborateur muté d’une autre unité. Il lui propose de le rencontrer pour établir les objectifs du poste “ Je vous ferai un avant-projet que nous pourrons examiner ensemble. Où est le singe ?

Le nouveau venu n’est plus entièrement responsable de son poste ; il est même plus ou moins contraint à l’inactivité dans l’attente de l’avant-projet. Et le soir, alors que tous les collaborateurs ont quitté leur bureau depuis longtemps, notre gestionnaire se met à travailler à leur place et redoute leur légitime impatience. Soirée après soirée, il est submergé d’unie riche ménagerie au point qu’il néglige les tâches qui lui sont vraiment spécifiques. On lui reproche ses retards, son manque de vision, son peu d’attention aux relations humaines, son comportement centralisateur. Jusqu’au jour où, entre hypertension et hypoglycémie, éclate le syndrome du survivant…, le cri primal !

Les dirigeants manifestent fréquemment d’importantes difficultés à déléguer. La première raison est qu’ils pressentent, assez tôt dans leur carrière, que, s’ils peuvent déléguer leur autorité, ils ne peuvent plus déléguer leurs responsabilités. Ces dernières années, plusieurs dirigeants ont été obligés de démissionner pour des fautes commises par leurs subordonnés et sur lesquelles ils avaient, tout compte fait, peu d’emprise. Cela n’incite ni à déléguer ni à décentraliser.

DÉLÉGATION ET RESPECT DES INITIATIVES

Pourtant, dans une fonction d’autorité, nous déléguons sans cesse : Soit nous déléguons les tâches a nos collaborateurs, soit nous déléguons de notre propre temps pour les réaliser directement. D’autre part, reconnaissons-le, un dirigeant ne peut guère exercer aujourd’hui son métier sans avoir sa petite collection de primates. À défaut, il risque fort de succomber à la «gestion Téflon »“, où tout glisse et où rien n’adhère. Lorsque nousvoulons devenir dirigeant, c’est souvent parce que nous avons grande envie d’être enfin un décideur. Lorsque nous exerçons ce métier, nous apprenons la modestie, nous mesurons le poids des contraintes et la nécessité de développer des collabo­rations. Or, il n’est pas possible d’avoir de véritables collaborateurs si nous ne leur déléguons pas les tâches, si nous ne cultivons pas cette confiance courageuse qui respecte et protège les initiatives de chacun. Savoir déléguer sans se débarrasser du travail, suivre sans talonner, aider sans se substituer voilà un bien important chantier managérial. Un dirigeant peu facile­ment cumuler beaucoup de singes s’il ne sait pas reconnaître à ses collaborateurs le droit de prendre des initiatives. Mais il doit s’assurer de la clarté de ce contrat tacite. Lorsqu’un collaborateur signale :  » Nous avons un problème « , cela implique que ce dernier considère que l’initiative est au moins partagée entre le dirigeant et lui. Somme toute, un tel partage indique que le singe est à califourchon sur deux épaules différentes, ce qui est une très mauvaise façon de dres­ser un singe. Par ailleurs, si nous n’identifions pas celui à qui le singe appartient vraiment, il y a fort à parier que le dirigeant en héritera.

VIVRE ET SURVIVRE AVEC DES SINGES

A la suite de ces observations, il s’avère judicieux de mieux clarifier les niveaux d’initiative des uns et des autres et de permettre aux collaborateurs d’acquérir un contrôle plus autonome sur leur propre travail, ce que, en anglo-américain, on appelle l’empower­ment. Au sein d’une telle démarche, il est important de tenir compte du fait que tous les employés n’ont pas la même capacité d’initiative. Ainsi, à la suite de Oncken et Wass, on peut identifier cinq niveaux de prise d’initiatives :

  • attendre qu’on dise « quoi faire » (le plus bas niveau) ;
  • demander « quoi faire » ;
  • suggérer « quoi faire » puis agir en conséquence ;
  • agir et en avertir son supérieur sur-le-champ ;
  • agir de son propre chef et rendre compte en temps utile (le plus haut niveau).

Dans une perspective de responsabili­sation du personnel, le dirigeant doit le plus possible proscrire un management qui se situe aux plus bas niveaux de prise d’initiatives. C’est au sein de rela­tions se situant à ces niveaux que l’on peut voir migrer bien des singes. Malgré les efforts du dirigeant pour développer l’initiative et l’autonomie de ses collaborateurs et subordonnés, il demeurera toujours confronté à l’élevage d’une certaine ménagerie de primates. Dans le feu de l’action, entre l’idéal théorique et les résistances du pays réel, bien des singes demeurent au rendez-vous.

En conséquence, il nous apparaît judicieux de formuler quelques règles de conduite. Dans tout cycle annuel des tâches à accomplir, il y a des périodes de grande migration de singes que tout dirigeant est obligé de prévoir pour organiser son temps en conséquence. À défaut, il devra transfor­mer sou bureau en ménagerie.

  • Chaque singe doit être nourri ou abattu. Faute de quoi, même dans un état moribond, un singe conserve de grandes capacités de résurrection.
  • La population de singes devrait demeurer en dessous du seuil théoriquement acceptable. Pour ce faire, le dirigeant doit s’assurer que ses collaborateurs ou ses supérieurs ne lui transmettent pas un nouveau singe qui n’aie pas été convenablement élevé.
  • Nourrir un singe ne devrait pas prendre plus d’un quart d’heure. Au terme de ce laps de temps, si le dirigeant décide de poursuivre, c’est qu’il y prend plaisir. Il doit alors bien s’assurer à l’issue de la prolongation, qui est le vrai propriétaire du singe.
  • Les singes ne devraient être nourris que sur rendez-vous. Le gestionnaire ne devrait pas se mettre à l’affût de singes affamés pour le plaisir de les nourrir
  • Les singes devraient toujours être nourris directement oui par téléphone. Il ne faudrait jamais les rece­voir par paquet-poste, sinon ils resteront sur place pour attendre le prochain repas.
  • Chaque singe doit manger à l’heure dite et de sa propre initiative. Sinon, il risque de mourir de faim à l’issue d’une pénible agonie.

Guy PELLETIER Professeur à la faculté des Sciences de l’éducation de l’université de Montréal.

De nombreux articles ayant trait au management vont plus loin dans l’utilisation de ce principe, dont celui-ci

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2 commentaires pour Un singe sur votre épaule

  1. Sébastien PEIX dit :

    J’adore… Dans la jungle administrative où je tente de survivre, j’ai du rencontrer quelques espèces de primates, certaines mutantes (vers le « bon singe ») , d’autres plus proches de l’australopithèque…

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